Изменяйте правильно и по правилам

Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения в своей деятельности -от небольших нововведений до коренных преобразований, в том числе и в сфере работы с персоналом. О причинах и видах сопротивления работников грядущим изменениям и о подходах руководства к проблеме управления реорганизационными переменами рассказывает постоянный ведущий рубрики Владимир Веснин.

В интересующем нас аспекте объектами преобразований могут служить:

— структура организации и органов управления ею;
— распределение полномочий и ответственности;
— организация и условия труда;
— организационная культура;
— стиль и методы руководства;
— система вознаграждения и стимулирования;
— кадровая работа;
— система социальных отношений, гарантий и пр.

Изменения воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда — с безразличием, но чаще всего — в штыки. И это не случайно, ведь любым изменениям свойственны неопределенность, сложность, динамизм, а большинство людей по природе — консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении.

Любая организация — это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. И политическая борьба в период изменений обостряется еще больше, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Кроме того, сопротивление возникает в связи с тем, что людям требуется время, чтобы оценить будущие выгоды от преобразований.

Организационные изменения — сложный, неоднозначный и также в немалой степени конфликтный процесс. Поэтому до их начала нужно досконально разобраться в проблемах и ожиданиях персонала.

Менеджеру, начинающему преобразования, важно усвоить следующее обстоятельство.

Взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, который во многом определяет видение мира членами организации. Для сохранения ясности и целостности своего восприятия люди интерпретируют события таким образом, чтобы находиться в соответствии с парадигмой. Поэтому допускаются только те изменения, которые могут быть интерпретированы в ее рамках, и даже опасности оказываются еще не достаточным стимулом для осознания необходимости преобразований, если они противоречат парадигме и требуют нестандартных действий.

Для радикальных изменений необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр.

Необходимость изменений поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми во главе с лидером, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом). Они образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, обучить их новому, подавлять противников.

Для того чтобы разобраться «кто есть кто» и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:

1. Описание сложившегося и желательного соотношения сил.

2. Ранжирование сил по величине и характеру воздействия.

3. Выявление полюсов поддержки и сопротивления, их описание и идентификация.

4. Выявление позитивных и негативных сил, на которые можно оказать влияние.

5. Выявление сил, на которые нельзя повлиять или можно в минимальной степени.

6. Выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.

Сначала лидер и его сторонники изменений формируют видение будущего, то есть идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований. При этом подводятся итоги прошлому, которому дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться, одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит уточнение и обсуждение концепции преобразований с целью достижения в отношении нее консенсуса среди рядовых работников и формирования психологической готовности к ним.

Последняя зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел.

Западные специалисты считают необходимым не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существующих систем, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность искусственной организацией «страданий».

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен, а люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого.

В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание. Оно начинается с момента появления сведений о необходимости изменений и может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходимостью других действий.

2. Уклонение возникает тогда, когда появляются убедительные свидетельства о необходимости изменений. Они не оспариваются, и даже признается их необходимость в малых масштабах, однако ставится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью осуществить попытку преобразований. Ведущая роль на пороге практической реализации изменений переходит от их генераторов к исполнителям.

4. Поддержка начала изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персонала, свидетельствующие о начале второго этапа преобразований.

В то же время этот процесс может быть прерван на любой из фаз вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может «сломаться» даже на последней).

Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность процессов разрушения старого и созидания нового.

Обычно изменения происходят в определенной последовательности, постепенно, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние, и должны заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел.

После завершения изменений и формирования новой парадигмы происходит их «замораживание», то есть их административное закрепление в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в сознании и поведении людей, их отношениях друг к другу.

Критерием удачного преобразования организации считается: достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

Подходы

На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1) Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководством постепенных последовательных, но малозаметных изменений, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующее усилия реформаторов.

2) Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.

3) Стратегический подход не предполагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий и расстановки сил данный подход ориентирован не на бесперспективный конфликт с коллективом, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; распространение в системе управления экономических отношений. Рассмотрим их подробнее.

В крупных организациях может иметь место использование кольцевой системы совещательных структур (например, советов по совершенствованию деятельности), основанной на принципе «соединительного звена».

В организации в целом и на каждом ее уровне создается такой совет или комитет во главе с руководителем, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь, данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и, таким образом, большинство руководителей являются членами сразу трех советов — своего, а также находящихся «этажом выше» и «этажом ниже». Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители, представители которых, в свою очередь, могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на занимаемой официальной должности.

Формирование новой модели руководства, облегчающей процесс изменений, предполагает:

— максимальную локализацию управленческих функций непосредственно на низовом уровне и их интеграцию с производственными;
— сокращение числа уровней управления и переход от «высоких» управленческих структур к нижестоящим с соответствующим расширением их прав и ответственности;
— резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;
— развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации, прежде всего в социальной сфере.

Инструментом, облегчающим изменения, считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания «команд», состоящих из специалистов, пользующихся решающим голосом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия. При широкой автономии членов команды среди них поддерживается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и сложные решения.

Наконец, проведение изменений облегчает перевод внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в России. Его основная идея в сфере управления персоналом может состоять в использовании возмездных отношений подразделений и центральной кадровой службы.